Делегирование: как себя заставить делать это и потом не накосячить

Конспект лекций двух экспертов в вопросах делегирования. О том, какие задачи можно отдать другим, как давать задания помощникам и контролировать их выполнение, чтобы было поменьше факапов

Я продолжаю исследовать архивы лекций и вебинаров Startup Leadership Program (SLP). Это крутое сообщество предпринимателей, где одни предприниматели (и не только) учат и помогают другим. И мы договорились, что я могу делиться с вами выжимками из лекций, которые там читают предприниматели. В прошлый раз было про то, как делить доли в проекте, чтобы избежать конфликтов. А в этот раз остановился на делегировании.

Почему делегирование? Лично для меня (думаю, что и для многих) это проблема. Я не очень люблю делегировать свои дела, проще сделать самому. В итоге, рутина затягивает и на реально интересные проекты не остается времени. И хочется это все как-то поправить.

Я выбрал два вебинара — Ксении Андреевой и Евгения Давыдова. Почему они? Ксения семь лет работала в Агентстве стратегических инициатив и неплохо научилась там делегировать и выстраивать командную работу. Настолько неплохо, что теперь у нее свой бизнес — помогает находить ассистентов, которым можно делегировать. А Евгений — основатель агентства Setters. И у него еще куча проектов. И интересно, как он все это успевает. Без грамотного делегирования тут никак, на мой взгляд.

Ниже самые интересные (на мой взгляд) моменты из выступлений. 

Ксения Андреева, основатель needsupport.io

Для начала хочу поделиться с вами гайдом по работе с удаленными ассистентами, который мне скинула Ксения. Там про то, как выбирать ассистентов, как им ставить задачи, как организовать работу и так далее. Надеюсь, пригодится.

Почему не получается делегировать? Отчасти нам мешают социальные паттерны. Например, это проявляется во всем известной поговорке «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». А еще ощущение вины от того, что вы раздали задачи, все работают, а вам вроде и делать нечего. Некомфортное состояние ничегонеделания.  

Проанализируйте свой день по часам. 8 часов на сон, 2 часа на еду, час на спорт, два часа на прогулку с собакой, три часа на семью, два часа на разные созвоны, час на то, чтобы подумать, а не просто погрузиться в операционку и так далее. Непосредственно на выполнение задач останется 3-5 часов. И как сделать все? Тут надо решать — либо отнимать время от других занятий (семья, спорт), либо делегировать часть задач.

Какие задачи можно (и нужно) делегировать? У Ксюши любопытная разбивка по категориям:

• Херня. Точного определения нет. Если вы смотрите на задачу и думаете, что это какая-то херня, то ее точно можно отдать другим.

• Манки джоб. Иногда это та же херня, но не всегда. Например, вам нужно разослать 100 писем потенциальным клиентам. Это важная задача, но манки джоб. Просто ваше время стоит дороже, чем время помощника, который может с этим справиться.

• Задачи, которые бесят. Например, получение каких-то справок и так далее. То, что нужно сделать, но процесс ужасно бесит.

• Прокрастинация. Если задача супер важная, но вы уже два месяца не можете ее сделать, не знаете, как к ней подойти, то это явный признак, что ее нужно делегировать.

• Все, что может быть сделано без вас. Да, вы можете отлично с этим справляться. Но если это может сделать другой, освободив вам время, то лучше делегировать.

• Задачи-дементоры. То, что высасывает ваши силы. Вам они не нравятся, отнимают много сил и времени.

• Задачи, которые вырывают из контекста. Ксения говорит, что часто ассистентов просят взаимодействовать с курьерами. Вроде плевая задача — встретить курьера, но, как правило, 7 из 10 курьеров не могут найти адрес, не справляются со шлагбаумом и так далее. И вроде задача несложная, но она вырывает вас из контекста, и потом опять нужно вливаться в процесс.

А что не надо делегировать? То, что вам реально нравится. Глупо делегировать то, что приносит вам удовольствие — под это можно и время найти.

Есть несколько вещей, от которых зависит успех делегирования:

• Привычка и установка доверять. Вообще большая проблема с тем, чтобы доверять людям. Но без этого невозможно делегировать. 

• Механизмы контроля. Нужно сделать так, чтобы в конце не было больно. Нужны какие-то инструменты, чтобы контролировать и не останавливать процесс. Даже если вы в агрессивной обстановке, когда все вокруг горит, у вас должна быть возможность продолжать делегировать.

• Цель и желание. Это как в спорте. Если вы поставите себе цель похудеть к лету, то заниматься спортом будет проще, чем если бы вы просто делали это в фоновом режиме без цели.

Как научиться делегировать? Анализируйте ретроспективно свой день — чем вы занимались и сколько времени на это потратили, а что могли бы отдать другим исполнителям. Чем чаще вы это будете делать, тем лучше научитесь анализировать.

А еще есть такое ментальное упражнение. Представьте, что у вас нет рук, только голос. Ладно, есть один палец, чтобы могли записать голосовое сообщение. Проанализируйте ваши задачи за день. Кому бы вы могли отправить голосовое сообщение и попросить сделать ту или иную задачу? Упражнение в том, чтобы вы представили, как бы вы прожили так целый день и делегировали задачи.

Самый частый вопрос — а что делать, если исполнители накосячили? Закладывать больше времени на задачу, чтобы можно было реализовать «план Б», переделать и так далее. То есть изначально нужно отодвинуть дедлайны, чтобы было пространство для маневра.

Еще можно просить показывать промежуточный результат, чтобы понимать, в том направлении движется человек или нет. Например, задача — собрать контакты 100 потенциальных клиентов. Попросите показать первые 10 и проверьте. Но важно, чтобы оставался посыл в том, что у исполнителя есть зона ответственности и он должен принести результат.

Вообще при делегировании важно погружать в контекст. Не просто «купи мне кроссовки», а для чего они нужны. Не «найди мне 10 конференций», а расскажите, для чего они вам нужны и что вы от них ожидаете.

А еще важно уйти от зависимости от конкретного человека. Нужно добиться, чтобы файлы выкладывались в общий доступ, для частых задач были какие-то правила и так далее. Это нужно на случай, если человек решит уволиться, заболеет, у него сломается ноутбук или еще что-то. Ваши процессы не должны зависеть от конкретного человека.

Евгений Давыдов, основатель Setters (его TG-канал)

Как рассказывает Евгений, для него было нормой торчать допоздна в офисе, даже иногда ночевать в нем. В общем, рубиться по полной раз ради развития бизнеса. А потом он попал в больницу на несколько недель и не мог выходить на связь. И все это случилось в декабре, когда в агентстве самый напряженный период.

Но оказалось, что без него ничего не развалилось. «Просто чуваки поняли, что никто не поможет, и взяли ответственность на себя». И вот тогда он переключился на историю с делегированием.

Евгений говорит, что для начала нужно признать один факт — никто в мире не сделает задачу точно также как вы. А во вторых нужно поубавить собственную значимость и убрать установку, что как бы сделал я — это самый лучший вариант. Да, можно потратить несколько часов времени и добиться того, чтобы результат на все 100% совпал с ожиданиями. Но стоит ли ваше время этого или лучше потратить его на что-то другое?

У него в агентстве и других проектах есть правило: «Люди слышат только то, что им говорят. И не слышат того, что им не говорят». Хотите, чтобы задачу выполнили так, как вы хотите? Проговорите все нюансы.

У Евгения есть такое понятие — «изионист». Это чувак, который любит упрощать везде, где можно упростить. Не разговаривать сложными фразами, англицизмами, цифрами и так далее, а по-простому доносить мысль. Вот очень круто научиться упрощать свою коммуникацию, чтобы людям было максимально удобно тебя понять, чтобы не было двояких или неправильных толкований. И вот когда с этим барьером справишься, то делегирование действительно начнет работать.

При этом не надо путать упрощение и поверхностность. Упрощение — это когда вам нужно шаг за шагом все свести до очень понятных и одинаково считываемых всеми терминов. А не просто отрезать какой-то пласт информации, оставив два слова. 

Круто доносить до человека только то, что ему действительно нужно. Когда вываливаешь скоп информации на неподготовленных людей, то они просто оказываются перед огромным количеством информации, в которой никто ничего не понял — ни цели, ни конечного результата и так далее. И это всех освобождает от ответственности, потому что каждый может растолковать по-своему.

Упрощать нужно не потому, что все вокруг тупые и не понимают сложных фраз. Как раз нужно исходить из того, что все очень умные и могут по-разному истолковать то, что вы пытаетесь донести. И только через очень простые, рубленные, понятные формы можно всех как-то засинхронизировать между собой.

Проявляйте эмпатию. Думайте о том, что будет видеть и слышать человек на той стороне. Потратьте 10-20-30 минут, поставьте себя на место людей, для которых вы пишите. Всегда вычленяйте суть, отсекайте все, что может человека запутывать или приводить к каким-то ложным установкам. Например, фраза «мы хотим заработать 1 млрд, не раздувая штат» для кого-то может означать, что заработать нужно дохрена, а нанимать никого не будут. Хотя это означает, что штат должен расти соответственно росту выручки.

Еще Евгений рассказал про три довольно любопытных своих правила:

• у него всегда есть час в день на то, чтобы просто подумать о стратегических вещах. Например, в этот момент он изучает «карту возможностей». Берет свои проекты, смотрит на комьюнити, которое его окружает, смотрит, какие знакомства могут пригодиться в разных проектах и открыть новые возможности.

• У него не больше трех созвонов в день. Больше ему нельзя вносить в календарь, потому что иначе он чувствует себя неэффективным. Да, иногда случаются невероятно срочные, внештатные созвоны, но это бывает раз в пару месяцев. При этом все звонки занимают не больше 20 минут.

• А еще любит изучать дашборды. Они стараются все автоматизировать, чтобы можно было чуть ли не в прямом эфире следить за развитием проектов, а не дергать каждый раз руководителей. И вот он любит позалипать на эти дашборды. То есть правило в том, что автоматизировать контроль над проектами.

И еще любопытный момент про делегирование и руководителей. Иногда они так выстраивают делегирование задач, что самим мало что остается. Такие свадебные генералы. Но это плохо, потому что человек начинает выгорать. Все процессы выстроены, ничего не ломается, и человеку становится скучно и неинтересно то, чем он занимается.

И если Евгений замечает, что такое продолжается около двух месяцев, то предлагает этому руководителю запустить новый отдел или проект. Все сразу включаются в работу, у них появляются новые зоны ответственности. «Я очень люблю таких руководителей немножко выбивать в неудобное положение с насиженного мест. И это приводит к классным результатам, потому что они не скучают и мы действительно создаем что-то новое».

Законспектировал Дмитрий Филонов, The Edinorog